提起中国医药集团总公司（以下简称国药集团），医药业界无不慨叹其快速的发展历程与骄人的业绩：从成立之初的1998年至今短短14年间，年销售总额从92亿元，快速增至1200亿元，市场份额从不到1%，提升至14%。规模与利润均居行业首位，销售业绩甩开第二名一倍以上，是我国目前唯一一家销售额超千亿元的医药健康产业集团。

　　“国药集团之所以能在充分竞争的医药市场迅速做强做优，关键在于战略上主动调整产业结构，主动转型升级；战术上善用资本的力量，较早实现国有资产资本化和股权多元化；管理上力推现代企业制度，完善法人治理结构，走出了一条竞争型央企成长之路。”国药集团总经理佘鲁林指出。

　　在整个行业研发和生产水平与跨国公司差距较大的情况下，优先发展医药流通配送网络，以终端控制拉动医药产业上游发展是立足自身特点的发展策略。国药集团首先要做的是牢牢占据医药终端市场，建立覆盖全国的药品流通主干网络，赢得市场话语权。

　　实践证明，正是国药集团遍布全国30个省区市的营销网络成为一张最具实力的王牌，在此后一系列战略布局中，为国药集团抢占了优势和先机。

　　其次，为改变医药商业一花独放的状况，国药集团主动调整产业结构，转型升级。先是以重组中国药材集团为依托，发展中药产业平台；接着并购一致药业等抗生素上下游企业，打造抗感染药品完整产业链；再大手笔投入药品研发；后将集团下属几个分散、小品种的医药展会品牌与英国专业医药展会企业完成重组；又与中国生物技术集团等4家央企完成重组，进入快速发展阶段。

　　2009年起，国药人在行业第一的基础上，开始了塑造国药集团成为行业整合者的新征程，确定以“以贸做大、以科做强、以工做优”的战略，力图带动整个医药行业逐步走出“多、小、散、低”的状况，成为央企医药健康产业平台。“‘十二五’规划期内，成为第一个进入世界500强的医药健康产业集团，市场份额达到20%，是我们的新目标。”佘鲁林信心满满地表示。

　　我国医药市场高度竞争，也高度分散，产业规模小，行业整体发展水平低。在此背景下，央企要善用资本市场，利用国有资本吸引外资和民营资本，探索多种所有制有机结合、混合发展的模式，才能实现跨越式发展。正是基于这样的思路，国药集团最早与跨国公司合资合作，引进先进的管理理念和经营方式；最早走上国有资产资本化的道路，2002年集团第一家上市公司“国药股份”登陆上海证交所；较早引入民营战略合作者，2003年与上海复星集团合资成立“国药控股”，并于2009年在香港成功上市，成为当年全球医药市场最大规模IPO。几年来，国药集团引进大量社会资本，走出了一条打破所有制壁垒，依靠资本运营、持续优化市场存量，提升产业集中度，促进市场健康化发展的联合重组之路。

　　如何建立高效的集团管控体系成为集团管理难题。国药集团的经验是，在集团总体目标的引领下，坚定不移整合外部资源、调整结构、转型升级，使各种要素资源在优化配置中，共同实现集团统一战略目标，并形成良性循环，推动企业成长成熟。

　　眼下，国药集团的目光不仅局限于规模效益的大幅跃升，更加注重企业社会责任的履行，注重超越利润之上的追求。佘鲁林表示，国药集团要力争成为一家能代表国家医药企业形象、影响世界医药市场、受到全球尊重的医药健康产业集团。

        （本文章摘自5月29日《人民日报》）